次に、社員業績評価制度ですが、まず、社員業績評価は「何のために必要なのか」について、少なくともマネジャー以上に確実な理解とコンセンサスを作り出すことが必要です。目的が明確でない、あるいは食い違っているという状態では、評価システムを作っても形だけで終わってしまうからです。
評価システムとは、社員各人（部下）に 「どういうことを、どの程度期待する」ということを明確にし、「分かりました、やりましょう!」という状態を作り出し、出来たことは喜び合い、出来なかったことは改善向上する（つまりはコミュニケーションのツール）、そしてその結果を給与や昇進の重要根拠とするということだと思います。
すでに申しあげた「職場職務記述書」に盛り込まれている職務内容は、たとえば次のような「機能階層」に分類できます。(1)単純作業、(2)特定の業務知識と技能を要する定型業務、(3)定型の域を超える応用・工夫・調整・判断などを必要とする業務、(4)こうした実行業務ひとかたまりをよりよく遂行する（実行そのものではない）業務、(5)一年間以上の視野で一定の職場やプロジェクトの計画を考え出し会社として公認されれば実行管理して結果に責任を負う業務、などです。
* こうした分類作業を経て作成された職務記述書を点検すれば、わりと簡単に社員各人が主として本来どの階層の職務内容を多く担当しているかが客観的に（本人、上司、周囲にも）分かってきます。そして、これを根拠として社員の「職務等級」の実態、経営ポリシー、賃金相場を検討し、サラリー範囲を設定するのです。
同じ等級階層に属しても、各人によってパフォーマンス（結果・知識/能力・態度の集積）は異なります。したがって、その期待値を明示し、成果を評価して、結果を職務等級内に「レベル」として認識し、サラリー範囲内において格差のあるサラリーテーブルを策定します。こうして各人のサラリー金額がどこに位置するかが明快なサラリー管理を行うのです。