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「内販力」強化～私の提言～

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コンサルタントが語る〝内販〟

中国市場は〝商品力〟がすべて

上海華鐘コンサルタントサービス古林恒雄・副董事長総経理

内販は〝金持ち〟の仕事
内販には資金力が必要です。特に消費財の内販は〝お金持ち〟のやる仕事といえるでしょう。百貨店に商品を流通させ、販売して行くには、大変多くの資金が必要です。　
中国では商習慣上、回収の遅い業界が少なくありません。百貨店であれば商品を投入してから早くて5カ月、平均で8カ月資金回収までかかります。この間、資金繰りする体力が必要です。

営業力より商品力を磨くことが大切　　
私自身、1987年に中国で初めてのストッキング会社を設立し、20年に渡って内販を経験してきました。それを踏まえて言えるのは、内販は〝商品力〟に尽きるということです。
　「いいものなら売れる」、「ダメなものはどうしたって売れない」というのが中国市場です。小手先は通用しない。いい商品であれば奪いあって買って行きます。営業力強化も重要ですが、何よりもまず商品の差別化、お客にメリットをもたらす商品開発、これが一番重要になります。

〝戦略〟〝管理〟の確立が必須

タナベ企業管理諮詢（上海）有限公司小池恭平・董事総経理

中国人営業部長の育成・採用
内販に挑む企業は、(1)売れる商品かマーケティングする、(2)しっかりマネジメントする、の2点に取り組む必要があります。〝戦略〟と〝管理〟が確立した企業が内販勝ち組と成り得ます。　
成果を出せない企業は、(1)か(2)が不十分ということです。日系企業で散見するのが、日本人総経理に営業経験がなく、営業部門をどう管理していいのか分からないケースです。営業部員ではなく、むしろマネジメント側に問題があることが往々にしてあります。こうした企業には、時間はかかりますが中国人の営業部長を育てる、或いは経験者の採用をお勧めします。

提案型営業が浸透する可能性　　
提案型営業の浸透に取り組む日系企業もありますが、一匹狼的な営業部員が実績を上げる中、説得力に欠け、なかなか難しいようです。ただ、中国では中途半端なマネジメントが一番いけない。JTEKTのように〝日本式〟を徹底して成果を上げている企業もあります。今後、外資系が牽引するかたちで、中国でもwin-winスタイルの営業が根付いていく可能性があります。

ブランド力強化に地道な努力を

野村綜研（上海）諮詢有限公司中島久雄董事・総経理

コーポレートブランド発信が必須
ブランドとはEquity（資産）。ここに投資することが〝中国で売る〟うえでの最重要課題のひとつです。お金と時間と苦労を伴いますが、明確な事業ビジョンを持ち、5年かけて煮詰めていくことを提言したい。
ブランドと事業ビジョンは、販売チャネルの再構築や企業内部の人材マネジメントの高度化を実現する上でも威力を発揮します。〝中国で売る〟ためには、中国のパートナーである従業員や代理店に、お金以外の付加価値をどのようにメッセージにして伝えるかがとても重要だからです。

拡張性あるITインフラ 　
〝中国で売る〟ためのもうひとつ重要な要素は、エリア展開と事業のスケーラビリティです。弊社は中国の各都市における発展戦略の策定に多く関わっておりますが、今後、どのエリアに事業を注力して展開していくかでかなり企業の戦略が変わると考えられます。また事業エリアを拡大する際には、エリア拡張性のあるITインフラが必要です。事業のノウハウをITシステムに埋め込み、エリア展開するのは、コンビニエンスストアでも見られるように日本の強みだからです。

中国系商社の活用を勧める

キャストコンサルティング（上海）有限公司大亀浩介・董事副総経理

中国系商社と合資で商社を設立予定　
現在、中国で商社を作る準備を進めています。弊社が70%、中国系商社が30%出資し設立する予定です。
ここ1、2年で、顧客より〝内販〟の相談を受けるケースが増えています。以前は法制度への相談が多かったのですが、「どうやって販売していけばいいのか?」という実務的な案件が持ち込まれるようになっています。そうした背景の下、内販をお手伝いする商社の設立を目指すことになりました。新会社は純粋な貿易商社ではなく、コンサルタント色を前面に打ち出します。顧客といっしょに実務に立ち向かい、内販を盛り上げて行く所存です。

〝営業の外注〟で与信リスクを回避　
当社では、与信リスクが存在する中国で、内販企業に対して積極的に〝営業の外注〟を活用するよう勧めています。
　信頼のおける外注先を使えば、回収リスクを回避し、自ら営業部門を持つよりも人件費などのコストを抑えることができます。経験が豊富な外注先であればビジネスがより円滑に進む実情もあります。また、そこから中国ビジネスのノウハウを吸収することもできます。

商社の内販本格化はこれから

M&Cグループ水野真澄・代表取締役社長

掴みづらい内販企業の業績
保税区貿易会社のかたちで参入し、数年間の準備運動期間を経た日系内販企業でようやく利益が出始めたタイミングではないでしょうか。業績が芳しくない進出企業でも、日系企業独特の制度のため、日本本社が純会計上で本来取るべきでない利益を進出企業の決算から引いているケースがあり、表面的な決算数字だけを追っても内販企業の業績は掴みづらいです。

与信管理体制作りが課題　　
商社、販売会社に目を向けると、〝内販〟といっても外資系中心のビジネスです。商社はメーカーから与信リスクを背負わされる運命にあるわけですが、地場系企業はリスクが大きい。商社が腹をくくり地場系と取引きするケースはまだ少ないです。商社の内販が本格化するのはこれからでしょう。
今後、どういう与信管理体制を作っていくかが、地場系企業の開拓を目指す商社の課題です。リスク管理ができる組織を作った商業企業だけが、伸びていくことができます。
もちろん地場系企業の開拓に焦ることなく、進出が続く外資系企業との確実なビジネスを続ける必要もあります。

「日本式」を貫徹するJTEKT営業部門

JTEKTの中国法人・捷太格特（中国）投資有限公司では、日本式による営業部門管理で成果を収めている。「日本型組織は中国には合わない」という定説を覆す同社営業部門はどのように生まれたのか。喜多清嗣・同社副総経理兼営業部部長の話からは、マネジメントの要が〝徹底〟であることを教えられる。



	捷太格特（中国）投資有限公司の喜多清嗣・副総経理兼営業部部長

	光洋精工と豊田工機が合併して誕生したJTEKT

日本式組織で成果 　
2006年、光洋精工と豊田工機が合併して誕生したJTEKTは、世界No.1シェアとなるステアリング事業をはじめ、駆動事業、ベアリング事業、工作機械事業を主要4事業とするサプライヤーだ。同社中国事業統括会社・捷太格特（中国）投資有限公司の営業部門は、日本本社が自動車メーカーから受注した製品をJIT対応で納入、「回収」までを主に担当している。人員構成は北京、天津、広州の分公司を合わせると、日本人16人、中国人35人である。
「うちの営業部門はまったくの日本式で展開している」と説明するのは喜多清嗣・同社副総経理兼営業部部長。「年功序列」「年上を敬う社風」「チームワーク重視型」…、2002年に設立された前身の会社（光洋精工（上海）国際貿易有限公司）より日本式の組織作りを行ってきた。「年に1、2人は辞めるが、採用したほとんどの社員が残っている」と人材の定着率は良く、業績も毎年右肩上がりで伸長と、日本式組織は成果を上げている。

〝徹底〟したマネージメント
「日本式」は中国の風土には合わないと言われているが、同社はそれを覆す例といえよう。喜多氏は「（日本式組織を）狙ったわけではない。正直に言えば、我々にはこれしかできなかった」と強調する。喜多氏自身、日本では国内営業一筋で歩んできた。取引先の海外進出に引っ張られる形で会社は中国進出したが、社員に海外経験者はいなかった。「中国に合致した手法を独自で作るのは難しい」（喜多氏）という現実を前に、喜多氏らは「自らが自信を持っている日本式を堂々と展開すればいい」と発想転換。こうして、同社の日本式組織がつくられた。
同社のマネジメントの特徴はその徹底ぶりであろう。面接では、「日本式」を事細かに説明する。「個人プレーは求めない」「突出した給与アップはないが、まじめに勤めれば自然にベースアップする」「経験は入社時の評価にそれほど反映されない」、こうした説明を受けて席を立つ面接者もいるが、「これによりふるいがかかる」（喜多氏）。入社後は日本式を徹底して通す。毎週実施するバドミントン練習会、年一度の社員旅行など福利厚生も充実。現在、管理職のインセンティブとして退職金制度の導入も検討している。　同社は今後、ローカル企業の顧客開拓にも着手して行く。「日本式を押し通すだけでは通用しないだろう。どう融合・変革して行くかがこれからの課題」と喜多氏は話している。

組織・人材開発のIWCNが内販企業をサポート

組織開発、リーダーシップ開発、チーム開発の面から、これまで20カ国500社以上をサポートしてきたIWCN。中国では欧米系企業を中心にビジネスを行ってきたが、今後日系企業のサポートに注力していく。



	IWNCのマティ・レトネン氏

	2月に開催された「体験リーダーシップ研修」

「〝ひと〟を通じて顧客のビジネスパフォーマンスを劇的に、持続的に向上させるための刺激を与える」と話すのは、IWNC中国でマネージング・ディレクターを務めるマティ・レトネン氏だ。同社はクライアント企業に対し、各種アセスメント、コンサルティング、体験型学習、アクションラーニングなど様々な手法を用い、ひとと組織に画期的な変化をもたらすための取り組みを進めている。　
これまで中国では欧米系企業中心にビジネスを展開してきたが、内販に取り組む日系企業へのサポートを今後強化していく。「言葉の壁や文化の違いから、難しい組織運営を迫られている日系企業に当社を活用していただき、生き生きとした組織作りに役立てて欲しい」とレトネン氏。今年2月、上海で初めて日系企業のマネージメントクラスに向けて、「体験リーダーシップ研修」を実施した。年内に上海で同様のセミナーの開催を予定している。