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適材適所という言葉通り、人によって向き不向きがある。自らが講師となり、基本理念から挨拶、安全、品質、日本語、リーダーになる条件など色々な事柄をワーカーに教え、時には事務所へ行かせて工場長を呼び出す訓練も行い、様々な想定を通じてリーダーの役割を体験させながら各人の能力と性格を把握した。そうすることで誰をどのポジションに配置するのか、比較的スムーズに考えることができたのである。

私が実践したことは、入社直後から各自の意識を変えさせ、リーダーになりたいと本気で思わせることである。実際、教育を通じて数日でその意識は強く目覚めさせることができる。ベトナムのワーカー、大半は高卒だが、はっきりとした目標がある訳ではない。聞いてみればほとんどが生活を安定させたいと答え、長期雇用を望んでいるだけで出世して高い給与が欲しいと言える人材は少ないのである。つまり、自分がどうすればいいのかを考えない人が多く、教育によって目覚めさせることが大いに可能な訳である。だから教え方次第で優秀な社員になる素材は数多く、誰をどのように仕向けるかによってどんどん成長を促すことになる。

こうして延べ150名ほどのワーカーに意識改革と教育を繰り返し行うことでそれぞれが自分の役割を学び、失敗もしながら確実に成長し、リーダーに指名された人はリーダーらしくなり、リーダーになりたいと思う人が次々と現れ、工場の機能は出来上がっていったのである。