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製造中国

現地に根を張る工場経営(1):現地社員と共有中国に見合ったビジョン作り

自信と愛着が持てる企業体制を
私は町工場の多い大田区出身で職人に技術を叩き込まれ、独立して工場を作りました。その後、日本の物作りを海外に伝えるため、東南アジア各国を回りながら数多くの企業経営者と会い、現地に根を張り成功する工場とビジョンを作れずに撤退する工場を見て来ました。
「ビジョン」という言葉には目的、目標、方針、理想など取り方が様々あるかと思います。ただ、社員と共に作るビジョンが企業の原点となることは確かです。また製造業では、個人としての技術に対するビジョンも重要です。社員にいかに持たせるかはトップの役割となります。
日本の工場には職人が作る「物作りビジョン」がありました。これが、世界に誇れる「メイドインジャパン」の原動力となったのです。自分が作った製品に対して自信と愛着を持つビジョンです。
ビジョンを打ち立てるには、企業が社員と顧客双方の立場を考慮した骨組みを作り、社員がその肉付けをしなければなりません。骨組みだけのビジョンでは「仏を作って魂を入れず」になります。ただ価格にあわせて作る物作りでは生き残れません。マニュアルで作る物作りも必要ではありますが、それだけでは新たな発想は生まれてきませんし、企業の文化も育ちません。

中国に合った物作りのあり方を
日系企業が忘れがちなのは、ここが中国だということです。日本で戦後、何十年にもわたって築き上げられてきた物作りのあり方が形成されていない場所です。日系企業が中国に進出を果たして、たかだか10-20年。しかも管理者は本社からの駐在員で、3-5年で帰国してしまう。このような状況で、歴史ある日本の物作りを現地に移植することは至難の技です。
日本の物作りの歴史を共有していない現地社員には、なぜそんな要求や規則に従わなければならないのかが理解できません。ただ作ればよい、指示されたから作業する、それだけになりがちです。日本の物作りを理解してもらうには、現地社員が抱く「なぜそうしなければならないのか？」という疑問に答えなければなりません。答えるのは現地トップの役目です。全社員を指導することは不可能ですが、現地の管理層を育て、コミュニケーションを密にしなければならないのです。
また日本の本社が何もかもを統括するのでは、現地に適したビジョンを作るのは難しいでしょう。現地のことを知っているのは現地の人たちだからです。現地トップに責任と権限を与え、現地のビジョンを作らせなければなりません。社員を育てる努力をしなければ、「見ざる、聞かざる、いわざる」の事なかれ主義の無責任企業に陥ってしまいます。
衆知を集め、時代と環境に合わせた物作りビジョンを作らなければ、日本から来た“形だけの組織”“形だけの5S”“今だけの企業”になってしまいます。日本の物作りを伝え、発展させるためにも、中国に合ったビジョンを現地社員と共に作ることが何よりも肝要なのです。

情報提供：

BiZpresso Vol.32 11月6日発行

2007/12/11 更新

中村和彦氏 傑恩士信息科技(上海)(G.i.S) 董事長兼統括総監
(製造業に特化した業務の改善、支援を提供)

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