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IT 中国

変革迎える中国コールセンタ(4)攻めのIT投資で価値競争へ

サービス体制に遅れをとる日系企業

日系企業の多くは、中国を低コストの生産輸出拠点として位置づけつつ、内販強化に向け積極投資を展開。コスト競争力や販売網を強みとする中国企業に対抗するため、高付加価値製品に注力して差別化を図っている。しかし、サービス面で見た場合、中国企業に大きく遅れをとっているにもかかわらず、積極的な投資を行う企業は少ない。コールセンタに関しても、いまだCTIやCRM化の一歩手前。日本では攻めのIT投資を行っている企業も、中国では電話ベースのフリーダイヤルの設置だけというのが大半である。

コールセンタ導入には様々な理由があり、最も分かりやすい例は業務の効率化であろう。コール数が増加した、オペレータの業務効率を向上させたい、円滑なサポートが提供できるように拠点を統合したいといったニーズである。これらは費用対効果が明確な｢数｣によるアプローチであり、主にコールセンタを運用する部門もしくは管理者からのニーズである。一方で、｢Add Value｣という視点がある。企業全体のサービスの質を向上させ付加価値を創造するアプローチである。これは必ずトップダウンで実行されるが、各部門間の連携やシステムの統合、社員1人1人のマインドセットの変革が必要だからである。
多くの日系企業は『1プロダクト＝1企業』という設立形態をとっており、加えて現地側は運営や管理機能の比重が高く、戦略的な意思決定は日本本社側で行っている。したがって、コールセンタを運営する現地サイドから数によるアプローチを行っても、単独拠点のコール数では絶対値が少なく、費用対効果が訴えにくい。また、日本から見た場合、品質向上、販売網の統合、価格戦略が最優先課題で、サービス強化は後手に回っていることが多い。中国におけるサービスの重要性があまり認識されていないことに加え、日本からでは現地法人全体の潜在ニーズや課題が見えにくいことが大きな理由であろう。
中国において商品の模倣は少なくないが、その対策として法律的手段だけに頼っていても劇的な効果は望めない。むしろ、製品ではなくてサービスを販売する「価値競争」という戦略が重要になってくる。なぜならば、形ある物は複製が可能でも、サービスは簡単に模倣することができないからだ。

サービスは企業の長年の経験やノウハウの結晶であり、社員や販売店への徹底した教育やシステムにより成り立つ無形の商品である。販売戦略においても同様で、中国における販売戦略の要はチャネル戦略。ただ単にマージンの差別化だけでは、価格乱戦や競合他社に流れるリスクが発生しやすい。代理店への魅力的なサポートや総合的支援によって、販売力や提案力を高めることが代理店との強い絆を産むために重要なのである。

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情報提供：

BiZpresso Vol.36 1月1日発行

2008/01/03 更新

池上あき子氏

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